Три основных игрока на рынке кофеен внутри магазинов: Nova, Kudi и Coffee Tribe – сравнение позиционирования и преимуществ.

По мере того как свежесваренный кофе превращается из нишевого предмета роскоши в предмет первой необходимости для широкого круга потребителей, модель «магазин в магазине», характеризующаяся «небольшими активами, быстрым расширением и низким риском», стала ключевым полем битвы для кофейных брендов, борющихся за долю рынка. NOWWA, COTTI и Cuplorre, как ключевые игроки в этом секторе, используют стратегии «магазин в магазине», но их позиционирование значительно различается, и их сильные стороны заключаются в разных областях — некоторые создают барьеры за счет полной цепочки поставок, другие прорываются за счет масштабирования, а третьи заполняют пробелы с помощью услуг с минимальными активами. В этой статье будет подробно рассмотрено основное позиционирование и преимущества этих трех компаний, четко представлены конкурентные преимущества различных моделей и предоставлена информация для анализа отрасли и выбора партнеров.

I. Позиционирование по ключевым направлениям: три направления, три логики.

Суть концепции «магазин в магазине» заключается в «симбиозе сцены», но три основных игрока имеют совершенно разное понимание и направления развития этой «симбиотической модели». Разница в позиционировании определяет различия в их цепочках поставок, темпах расширения и логике получения прибыли.

(а) Nova Coffee: «Магазин в магазине» как основа сети кофеен.

Основная позиция Nova — это позиционирование как «полноценной сети кофеен». Сети внутри магазинов являются не дополнительными каналами, а основным инструментом расширения. Руководствуясь логикой «легкой интеграции активов на переднем плане и мощной базовой структуры на заднем плане», компания уравновешивает влияние бренда с масштабируемой прибыльностью, создавая двухуровневую структуру: «кофейни в формате мини-магазина + специализированные магазины в центральных деловых районах». Сети внутри магазинов составляют более 80% от общего числа магазинов, являясь основной опорой для достижения масштаба в 10 000 точек. В отличие от простого стремления к количеству, Nova делает акцент на тройном балансе «бренд + качество + прибыльность», стремясь интегрировать кофе в различные повседневные ситуации, делая его легкодоступным полезным напитком для потребителей, обеспечивая при этом взаимовыгодную ситуацию для бренда, партнеров и потребителей.

(II) Kudi Coffee: «Прорыв в сегменте магазинов шаговой доступности» в масштабном расширении.

Основная стратегия позиционирования Kudi — «доступный и модный кофейный бренд, побеждающий за счет масштаба», а концепция «магазин в магазине» является ключевой стратегией для преодоления узких мест роста и противостояния доминированию лидеров отрасли. Столкнувшись с подавляющим масштабом Luckin Coffee, Kudi отказалась от крупных инвестиций традиционной франчайзинговой модели, сосредоточившись вместо этого на операциях, напоминающих «магазины шаговой доступности». Она использует концепцию «магазин в магазине» как инструмент для «прорыва с минимальными активами», стремясь к «легкодоступному» узнаваемости бренда за счет быстрого расширения, постепенно трансформируясь в модель «кофе + розничная торговля», обогащая свой продуктовый портфель для увеличения средней стоимости заказа и частоты повторных покупок. Ее позиционирование ориентировано на «масштаб прежде всего, прибыльность во вторую очередь», привлекая молодых клиентов за счет высокой экономической эффективности и модного маркетинга для быстрого захвата доли рынка.

(III) Coffee Tribe: «Профессиональный поставщик услуг» по совместному использованию кофе третьими лицами

Главное отличие Coffee Tribe от двух предыдущих компаний заключается в том, что она позиционируется не как «кофейный бренд», а как « поставщик услуг по организации кофеен внутри магазинов/совместному использованию кофе » — она не управляет крупными независимыми магазинами и не создает собственный имидж кофейного бренда. Вместо этого она предлагает комплексное решение для «недорогой интеграции свежесваренного кофе» для существующих зрелых бизнес-форматов, таких как магазины шаговой доступности, книжные магазины, спортзалы и рестораны. Ее основная логика — «совместное использование активов + данные», что позволяет избежать проблем, связанных с высокой арендной платой и высокими затратами на рабочую силу в традиционных кофейнях. Она помогает партнерским магазинам создать второй этап роста, получая при этом прибыль за счет услуг в цепочке поставок и распределения доходов, что делает ее «чисто ориентированным на формат «магазин внутри магазина» игроком» в отрасли.

II. Основные преимущества: У каждого варианта есть свои сильные стороны, и барьеры для входа на рынок различны.

В силу различий в позиционировании на рынке, три основных игрока сформировали дифференцированные преимущества с точки зрения цепочки поставок, скорости расширения, модели сотрудничества и целевой группы клиентов, каждый из них занимает различное экологическое положение на рынке и адаптируется к различным сценариям сотрудничества и требованиям рынка.

(I) Nova Coffee: Создание барьера «стабильной прибыльности» на протяжении всей цепочки поставок

Главное преимущество Nova заключается в ее "модели замкнутого цикла цепочки поставок с высокой долей активов и стабильной прибыльностью", которая также является основным барьером для входа на рынок, отличающим ее от других игроков. Это преимущество конкретно проявляется в трех аспектах:

Во-первых, вся цепочка поставок является самодостаточной и контролируемой. На начальном этапе компания владеет почти 2000 акрами кофейных плантаций в провинции Юньнань и напрямую закупает зеленые зерна арабики в лучших африканских регионах, что позволяет ей контролировать цены на зеленые зерна. На среднем этапе компания управляет двумя собственными обжарочными заводами в Тяньцзине и Фэнхуа, провинция Чжэцзян. Автоматизированные производственные линии не только снижают затраты на 5%, но и улучшают качество на 30%. Основные ингредиенты, такие как концентрат и молоко, разрабатываются и производятся собственными силами, что обеспечивает валовую прибыль и гарантирует стабильный вкус по всей стране. На заключительном этапе компания построила 15 цифровых складских и распределительных центров, охватывающих всю страну, что позволяет осуществлять доставку в тот же или на следующий день таких востребованных товаров, как кофейные зерна и свежее молоко. Модель доставки «точно в срок» позволяет избежать дефицита и сократить задолженность по запасам, поддерживая стабильную работу более 7000 магазинов внутри торговых точек.

Во-вторых, оптимизированные операции на кассе снижают барьер для входа на рынок для партнеров. Магазин внутри магазина занимает всего 2-4 квадратных метра, использует существующий персонал партнеров и исключает необходимость в профессиональных бариста — полностью автоматизированное оборудование и стандартизированная трехэтапная операция позволяют сотрудникам магазина быстро начать работу. Одновременно строгий контроль над артикулами (единицами учета запасов) ограничивает количество популярных товаров 15-20, снижая сложность складского учета и эксплуатации. Инвестиции в один магазин составляют всего 1/10 от инвестиций в традиционный независимый магазин, а открытие может быть завершено за 7-14 дней, при этом объем продаж на квадратный метр в 2-3 раза превышает средний показатель по отрасли.

В-третьих, дифференцированный имидж бренда повышает лояльность пользователей. Бренд Nova, придерживающийся стандартов низкого содержания сахара, жира и калорий во всей своей линейке напитков, точно ориентируется на потребности городской молодежи, которая ценит заботу о своем здоровье, формируя двойной образ «здоровье + удобство». Это отличает его от просто доступного кофе, что приводит к повышению лояльности пользователей. Одновременно с этим, компания сотрудничает с 70-80% ведущих магазинов шаговой доступности по всей стране, при этом только Meiyijia охватывает более 4000 магазинов, демонстрируя чрезвычайно сильное покрытие каналов. Кроме того, 40% ее магазинов проникли в города четвертого и пятого уровня, а также на рынки уездов, обеспечив полное проникновение на рынок.

(II) Kudi Coffee: Достижение прорыва в «быстром расширении» благодаря модели с минимальными активами.

Основные преимущества Kudi заключаются в концепции «франчайзинг без пороговых значений + быстрое расширение + модный маркетинг», позволяющей использовать скорость для масштабирования и быстрого завоевания доли рынка. Конкретные преимущества отражены в:

Во-первых, скорость расширения компании является лучшей в отрасли. Используя свою модель с низким барьером для входа на рынок, основанную на принципе «0 франчайзинговых взносов + аренда оборудования + фиксированные цены на сырье», Kudi значительно снижает барьеры для франчайзинга и партнерства. Цикл открытия магазина внутри магазина занимает всего 1-2 недели, а минимальные инвестиции для открытия магазина составляют 30 000 юаней. Ежемесячное расширение позволяет достичь нескольких тысяч магазинов, завершив за 3 года то, чего Luckin Coffee потребовалось 6 лет. К концу 2025 года количество магазинов по всему миру превысило 18 000, заняв третье место в мире. Благодаря партнерству с такими компаниями, как Meiyijia и Wallace, которые владеют десятками тысяч магазинов, Kudi приобрела сразу десятки тысяч лучших локаций, быстро достигнув своих целей по «доступному» расширению.

Во-вторых, доступная и модная позиция бренда привлекает молодых покупателей. Компания вышла на рынок с концепцией «все за 9,9 юаня», одновременно укрепляя свой молодежный и модный имидж за счет привлечения известных личностей, смены логотипа и участия в межбрендовых коллаборациях. Эта стратегия привела к увеличению продаж на 80-350% в некоторых магазинах по сравнению с предыдущим периодом, точно привлекая внимание потребителей поколения Z, которые ценят как модность, так и доступность, и быстро формируя узнаваемость бренда.

В-третьих, интеграция бизнес-модели расширяет маржу прибыли. Kudi постепенно продвигает свою трансформацию в «магазин шаговой доступности», запуская в некоторых магазинах около 20 наименований товаров, таких как горячие бенто-боксы и лапша для завтрака. Ценовой диапазон сопоставим с ценами в магазинах быстрого питания. Кофе используется как инструмент привлечения клиентов. Благодаря расширению ассортимента продукции увеличивается средняя стоимость покупки и частота повторных покупок. Kudi практикует путь развития «кофе + розничная торговля» и далее изучает потенциал прибыли сценария «магазин в магазине».

(III) Кофейное племя: модель чистого обслуживания создает преимущество "низкого риска".

Основные преимущества Coffee Tribe заключаются в «чрезвычайно низкой капиталовложенности + полностью управляемых услугах + низком риске и взаимовыгодном сотрудничестве», точно нацелены на неосвоенный рынок сторонних компаний, предоставляющих услуги совместного использования кофе, и их преимущества сосредоточены в сервисе и гибкости:

Во-первых, порог для сотрудничества чрезвычайно низок, а риски контролируемы. Применяя модель «0 франшизных взносов, возвращаемый залог за оборудование и первоначальный взнос от 2000 юаней», партнерам не нужно нести высокие затраты на аренду, оформление и оплату труда. Им нужно лишь предоставить неиспользуемое пространство и повторно использовать имеющихся сотрудников, что действительно обеспечивает «логику нулевых потерь». Стоимость проб и ошибок крайне низка, что делает эту модель особенно подходящей для небольших и средних магазинов, туристических мест, ресторанов и других партнеров, не имеющих опыта работы в кофейном бизнесе.

Во-вторых, полностью управляемые операции обеспечивают спокойствие и высокую эффективность. Партнерам предоставляется полный спектр услуг, включая полностью автоматизированное оборудование, стандартизированное сырье, систему распределения доходов SaaS и удаленный мониторинг. Контроль качества на основе искусственного интеллекта гарантирует неизменно высокое качество продукции по всей стране. Партнерам не нужно вкладывать время и усилия в разработку продукции, управление операциями или маркетинг. Coffee Tribe использует управление на основе данных для достижения «сетевого управления + управления данными», повышая эффективность тиражирования и качество работы.

Во-третьих, компания отличается высокой адаптивностью к различным сценариям и гибким расширением. В отличие от Nova и Kudi, которые привязаны к сетевым магазинам шаговой доступности, Coffee Tribe имеет более широкий спектр сценариев сотрудничества, охватывающий различные зрелые бизнес-форматы, такие как магазины шаговой доступности, книжные магазины, спортзалы, кинотеатры, отели и закусочные с рисовой лапшой. Компания может корректировать ассортимент товаров в соответствии с потребностями различных сценариев (контролируемый в пределах 15 позиций, чрезвычайно оптимизированный), и открытие магазина может состояться всего за один день. Темпы расширения гибкие, и компания может быстро проникать в нишевые сценарии, которые традиционные кофейные бренды не могут охватить, например, сценарий с закусочной с рисовой лапшой в Лючжоу, создавая трансграничный опыт «потягивания лапши + кофе».

III. Заключение: Позиционирование определяет направление движения, а преимущества создают дифференциацию.

Различия в позиционировании и преимуществах Nova, Kudi и Coffee Tribe по сути представляют собой разные интерпретации модели «магазин в магазине»: Nova использует подход «бренд + цепочка поставок», создавая прочный барьер с помощью мощной цепочки поставок и стремясь к стабильной прибыльности и полному охвату; Kudi использует подход «масштаб + маркетинг», добиваясь быстрого расширения с помощью модели с минимальными активами и обменивая масштаб на рыночную власть; Coffee Tribe использует подход «сервис + расширение возможностей», заполняя пробел в поставках кофе для малых и средних предприятий в качестве чисто стороннего поставщика услуг и достигая взаимовыгодных результатов с низким риском.

Между этими тремя моделями нет абсолютного превосходства или неполноценности; скорее, они подходят для разных рыночных потребностей. Если вы стремитесь к долгосрочной стабильности и фокусируетесь на качестве и имидже бренда, модель полного цикла поставок Nova будет более выгодной. Если вы ориентируетесь на масштабирование и цените быстрое расширение в краткосрочной перспективе, модель расширения с низким барьером для входа в бизнес от Kudi будет более подходящей. Если малые и средние предприятия хотят добавить кофейный бизнес с низкими затратами и без больших усилий, модель полностью управляемого сервиса Coffee Tribe — лучший выбор.

По мере дальнейшего расширения кофейного рынка конкуренция в модели «магазин в магазине» будет смещаться от «количества» к «совершенству организации». Позиционирование и преимущества трех основных игроков также будут постоянно оптимизироваться в процессе итераций отрасли, в конечном итоге формируя отраслевую модель симбиоза «система бренда + система платформы».